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 Gestion de la relation client

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Féminin Nombre de messages : 993
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MessageSujet: Gestion de la relation client   Ven 22 Fév - 22:19

Un article de Wikipédia, l'encyclopédie libre.

Introduction

Savoir cibler, attirer et conserver les bons clients sont les facteurs déterminants du succès de nombreuses entreprises de services. Or, construire et développer des relations avec ses clients est un challenge, particulièrement lorsque l’entreprise possède des milliers (ou millions) de clients qui communiquent avec celle-ci de multiples manières.
Pour arriver à un résultat satisfaisant, les systèmes de gestion des relations clients (Customer Relationship Management – CRM) devront permettre aux responsables d’entreprise de comprendre leurs clients et d’adapter et de personnaliser leurs services.
1. Définition du CRM

Le terme de Customer Relationship Management est relativement récent. Le concept qu’il recouvre remonte au tout début des années 2000 et est le résultat des efforts commerciaux fournis par les sociétés de logiciels et de consultance pour promouvoir leurs solutions. En réalité, le CRM recouvre un principe beaucoup plus ancien. De tout temps en effet, artisans et commerçants ont cherché à livrer à leurs clients des articles adéquats ou confectionnés sur mesure. Encore maintenant, de nombreux commerçants ou artisans connaissent remarquablement leur clientèle et ont développé, comme M. Jourdain faisait de la prose sans le savoir, un excellent CRM.
Après des décennies marquées par la suprématie du marketing transactionnel orienté uniquement sur la transaction et non pas sur la continuité de la relation commerciale, les années 70 voient dans leur milieu, l’apparition du concept de marketing relationnel.
C’est en effet en 1975 que R.P. Bagozzi énonce pour la première fois le concept de marketing comme un processus renouvelé d’échanges entre un acheteur et un vendeur. Il pose ainsi implicitement la problématique de l’évolution de cette relation dans le temps.
Par la suite, c’est essentiellement dans le domaine du marketing des services que des contributions significatives seront apportées au marketing relationnel. C’est l’école scandinave du marketing qui sera la première à établir des comparaisons précises entre marketing transactionnel (marketing « classique ») et marketing relationnel. Ces comparaisons peuvent s’illustrer comme suit :
Comparaison entre marketing transactionnel et marketing relationnel

MARKETING TRANSACTIONNEL MARKETING RELATIONNEL Perspective temporelle Court terme (approche « one shot ») Long terme ( approche continue) Approche marketing dominante Marketing mix Marketing interactif ( soutenu par le marketing mix) Composante stratégique principale de l’entreprise Dimension objective (approche produit) Dimension relationnelle (solutions proposées) Mesure de la satisfaction du client Contrôle de la part de marché (approche indirecte) Gestion des bases de données relationnelles (approche directe) Système d’information sur les clients Enquêtes de satisfaction (mesures épisodiques) Systèmes de feedback en temps réel (mesures instantanées) Interdépendance entre fonctions de l’entreprise Cloisonnement entre fonctions et interfaces limitées ( organisation verticale et hiérarchique) Approche transversale et importance des interfaces ( organisation horizontale et collaborative) Source : Gestion de la relation client, Ed Peelen, Pearson Education

C’est au milieu des années 90 qu’est mis en avant un des concepts centraux de la relation client et un de ses principaux intérêts pour l’entreprise : la profitabilité considérable générée par une relation qui perdure.
La fidélisation du client et les revenus futurs qu’il peut ainsi générer sont mis en perspective dans une optique financière et comptable. Se développe dès lors la notion de « valeur à vie » ( lifetime value) qui permet de définir la valeur à terme d’un client tout le temps qu’est maintenue sa relation avec l’entreprise.

Aujourd’hui encore, le CRM est une discipline en pleine évolution. Il en ressort que plusieurs approches de ce concept se côtoient dans la littérature, selon que les approches soient plus ou moins technologiques.
1.1. Le CRM en tant que processus technologique
Le CRM est ici décrit comme étant « l’automatisation de processus d’entreprise horizontalement intégrés, à travers plusieurs points de contacts possibles avec le client ( marketing, ventes, après-vente et assistance technique), en ayant recours à des canaux de communication multiples et interconnectés ».
Le CRM s’inscrit ici dans le cadre du développement des NTIC (nouvelles technologies de l’information et de la communication). Celles-ci soutiennent le personnel de contact de l’entreprise quand celui-ci entre en relation avec les clients via Internet, le téléphone ou en face à face. Le personnel de contact pourra, par exemple, reconnaître le client lors de tout contact. Il pourra ainsi donner des informations au client sur l’état de sa commande, la facturation, la livraison, le statut de la réparation effectuée par le service après-vente, etc…

1.2. Le CRM comme processus relationnel

Le CRM est ici considéré comme « un processus permettant de traiter tout ce qui concerne l’identification des clients, la constitution d’une base de connaissance sur la clientèle, l’élaboration d’une relation client et l’amélioration de l’image de l’entreprise et de ses produits auprès du client » .
Le CM apparaît ici comme un processus, une série d’activités, dont la réalisation n’implique pas forcément le recours aux NTIC. On insiste ici sur la nécessité pour l’entreprise d’accorder une attention accrue au client. L’entreprise souhaite dès lors mieux connaître ses clients et approfondir sa relation avec eux, dépassant ainsi l’objectif de simplement concrétiser une vente.
Dans cette optique, l’intérêt du client et de l’entreprise l’un envers l’autre doit se prolonger dans le temps et dépasser le moment de l’achat/vente. D’un côté, l’entreprise veut être perçue comme une entité cohérente au delà des produits de services qu’elle propose. A l’inverse, l’entreprise veut voir en son client une personne clairement identifiée plutôt qu’anonyme.
Prenons l’exemple d’un site de vente de CD et DVD en ligne. L’entreprise devra avoir ses canaux de communication interconnectés. La communication devra en effet circuler parfaitement et les informations intégrées dans des bases de données, ce qui permettra à l’entreprise d’identifier ses clients et de mieux les connaître. L’entreprise pourra dès lors orienter les achats de ses clients, leur conseiller tel ou tel CD. Le client pourra également avoir accès à des avis d’autres clients ayant le même profil que lui. Si le client ne souhaite pas recevoir d’informations et de conseils d’achat, il pourra le signaler. L’entreprise ne prendra contact avec lui que sur son autorisation.

1.3. Le CRM en tant que principe d’efficacité organisationnelle.
Le CRM est ici « une stratégie d’entreprise qui, à l’aide des NTIC, vise à optimiser la rentabilité de l’organisation et la satisfaction du client, en se focalisant sur des segments de clientèle spécifiques en favorisant les comportements propres à répondre aux souhaits du client et en appliquant des processus centrés sur le client »
Le CRM est donc envisagé comme une stratégie d’entreprise où deux buts essentiels sont poursuivis : augmenter les bénéfices et accroître la satisfaction du client.
Dans cette optique, l’entreprise devra développer encore plus l’accès et le contenu de ses services. Une relation mutuellement bénéfique s’installe à long terme avec le client. L’entreprise connaît tellement bien ses clients qu’il devient difficile, pour ses concurrents, de rivaliser avec la qualité et le haut niveau de son offre.

1.4. LE CRM comme stratégie d’entreprise.
Le CRM doit ici mettre en place une infrastructure servant à nouer une relation durable avec le client. Cette infrastructure a pour effet d’abattre les barrières entre fournisseur et client
Clients et fournisseurs deviennent plus proches. Chacun doit désormais anticiper les actions de l’autre et y réagir plus directement. Cela n’est pas sans conséquence sur la stratégie même de l’entreprise qui devra changer de culture et adopter une manière de fonctionner qui privilégie le client. Celui-ci, de plus en plus habitué à « mettre son nez » partout repérera vite les éventuels défauts et dysfonctionnements du service qui lui est proposé.
Sous peine de connaître de graves problèmes, l’entreprise devra considérer le CRM comme une véritable stratégie d’entreprise qui vise à instaurer des relations individualisées, durables et profitables tant pour le client que pour le fournisseur. Cette stratégie passe par le développement d’une infrastructure informatique permettant le déroulement de processus bien définis et mieux contrôlés et un investissement dans les ressources humaines.
L’organisation entière de l’entreprise est concernée : marketing, informatique, service clientèle, logistique, finance, production, recherche développement, ressources humaines, direction,…
La stratégie de CRM doit ici servir de référence à tous les services et tous les membres du personnel en contact avec le client. Comme le client est à même de surveiller les opérations, les processus doivent être repensés pour un maximum de transparence et d’efficacité.
Les composantes du CRM

Les quatre composantes fondamentales du CRM sont les suivantes :
- Connaissance du client - Stratégie relationnelle - Communication - Proposition de valeur individualisée

1.5. Connaissance du client
La connaissance de chaque client à titre individuel est indispensable pour développer avec lui une relation durable et lui proposer une offre adaptée. L’historique de ses achats, ses moyens de communication préférés, ses modes de paiement préférés, ses préférences et intérêts en terme de services,…autant d’informations strictement nécessaires au développement de relations à long terme.
S’il est important d’avoir les informations nécessaires pour développer ses relations clients, il convient de ne pas alourdir les systèmes d’informations de l’entreprise inutilement. Toute information ne contribuant à l’objectif CRM devra donc être proscrite.
1.6. Stratégie relationnelle
Les entreprises qui se concentrent sur la réussite de transactions commerciales à court terme ne manifestent qu’en intérêt limité pour le client. Leur réussite se mesure en terme de nombre de transactions réalisées et au chiffre d’affaires réalisé. La part de marché représente pour elles un indicateur de réussite essentiel.
Les entreprises qui développent une stratégie relationnelle s’intéressent au développement de la relation long terme avec leurs clients. Elles entrent en communication avec le client d’avantage qu’elles ne vendent. Parmi la masse des clients, l’entreprise privilégie sans complexe ceux qui sont les plus intéressants et les plus profitables. La transaction commerciale ne constitue pas l’aboutissement de la relation. Celle-ci, débutant avec l’achat, donnera lieu à un approfondissement basé sur la confiance et un engagement mutuel et croissant.

A suivre....
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MessageSujet: Re: Gestion de la relation client   Ven 22 Fév - 22:21

2.3. Communication

La stratégie relationnelle mise en place par l’entreprise doit fortement se manifester dans la communication de celle-ci envers son client. Elle devra y démontrer sa capacité à mettre en place un dialogue individualisé au cours duquel un vrai contenu, substantiel et porteur de sens pour le client, sera délivré. Pour y arriver, elle devra passer par un réseau de canaux de communication intégrés permettant de communiquer partout et à tout moment.

2.4. Proposition de valeur individualisée
Le développement d’une relation étroite et d’un dialogue véritable avec le client doit déboucher, pour l’entreprise, sur la création de propositions d’offres personnalisées, tant sur le plan de l’offre produit que du tarif.
Dans cette optique, l’entreprise pourra concevoir, parfois même en coopération avec le client, un service qui réponde parfaitement aux besoins de celui-ci. Cela pourra se faire, par exemple, à partir de « modules de service » pouvant être liés les uns aux autres pour former le service global conforme aux attentes du client.
L’entreprise devra apporter une attention particulière à garder une totale maîtrise de ses coûts et à éviter le sacrifice de ses économies d’échelle.
De même, la mise en place d’offres individualisées peut entraîner pour l’entreprise un risque accru et une complexité excessive des processus de production. Il faudra arriver à concilier une production relativement standardisée avec la flexibilité que requiert toute individualisation du service.

Intégration du CRM dans la stratégie d’entreprise.
L’entreprise qui veut mettre en place une stratégie relationnelle doit penser sa mission, la gestion de son personnel, sa structure et ses systèmes d’exploitation en cohérence avec son orientation client.
Il s’agit ici de créer un environnement facilitant et encourageant la recherche de la satisfaction du client en étroite relation avec celui-ci. Le client doit inspirer toute personne dans l’entreprise afin qu’elle puisse améliorer sa performance globale. Il ne faut cependant pas oublier que, dans une perspective relationnelle, tout client n’est pas bon à prendre et que l’entreprise n’a pas toujours intérêt à le satisfaire et à le fidéliser.

3.1. Fondements de l’entreprise relationnelle

Toute stratégie relationnelle se fonde sur la recherche et l’optimisation de l’engagement entre le client et le fournisseur au cours de leurs interactions sur le long terme. Dans cette perspective, l’engagement reflète l’intention, de la part des deux parties, de développer une relation dans le temps (futur), sans tenir compte des changements d’environnement qui peuvent intervenir.
L’entreprise relationnelle ne vise pas le bénéfice immédiat généré par chaque transaction individuelle (achat/vente) mais vise l’optimisation de ce qu’on appelle la valeur à vie du client (Customer Life Value), c’est-à-dire la valeur de ses achats effectués durant la période au cours de laquelle il est en relation de l’entreprise.
3.2. Caractéristiques essentielles de l’entreprise relationnelle
Les caractéristiques essentielles d’une entreprise relationnelle sont les suivantes :
• Son objectif organisationnel prioritaire est de servir le client et de la satisfaire de façon spécifique. • Sa stratégie est de développer une relation privilégiée avec ses clients sans trahir ou mettre en péril l’identité propre de l’entreprise, son image de marque et ses marchés prioritaires. Le centre d’intérêt est la relation avec le client. Ce n’est pas le produit ni la transaction. • Les relations avec les clients sont abordées avec un maximum d’empathie de la part des employés. Ceux-ci sont formés et motivés à se mettre à la place du client. Cette manière d’envisager la relation client crée une confiance réciproque, et contribue à lui donner de la substance. L’implication du client à l’égard de son fournisseur est de ce fait accrue. • Les valeurs de l’entreprise sont de privilégier le relationnel et de prendre en compte le contexte particulier de chaque client en vue de mieux le servir.

3.3. Culture de l’entreprise relationnelle

La création d’une culture relationnelle au sein de l’entreprise est un des aspects essentiels de la réussite de ce type de stratégie. Rappelons que la culture est composée de convictions, de normes et de valeurs internes auxquelles le personnel d’une entreprise adhère. Cette culture va avoir un impact sur le comportement de celui-ci.
L’instauration d’une culture d’entreprise reste à chaque fois une opération sensible et complexe. On ne peut obliger les collaborateurs à accepter normes et valeurs fondamentales par règlement. Plusieurs cultures peuvent également coexister dans l’entreprise. Par exemple, la culture des cadres et celle du personnel d’exécution peut être assez différente.
Pour mettre en place une culture relationnelle, il apparaît important de
• Savoir décrire les valeurs et les normes communes au sein de l’entreprise. • Placer les personnes qui propagent la culture et qui servent d’exemple aux autres aux postes adéquats. • Communiquer systématiquement en interne ces normes et ces valeurs et savoir les traduire en action concrètes. • Avoir recours à des éléments symboliques forts dans la dissémination de la philosophie relationnelle au sein de l’entreprise ( tenue vestimentaire, code de conduite, etc…) • Relayer valeurs et normes dans la gestion des ressources humaines en terme de promotions, sanctions, formation, motivation, etc… • Mesurer précisément la performance relationnelle des collaborateurs pour pouvoir apporter des améliorations par rapport aux résultats obtenus.

Il est important de rappeler ici que ce sont les hommes qui initient et développent les relations, pas les systèmes informatiques. Si de nombreux échecs ont été enregistrés dans la mise en place de système de CRM, c’est parce que ces entreprises avaient oublié ce précepte, mettant l’accent sur les systèmes informatiques plutôt que sur les aspects humains.
Les aspects les plus importants en terme de compétences humaines et relationnelles apparaissent être les suivants :
• Une bonne capacité d’empathie, faculté de pouvoir se mettre à la place du client et d’être sensible à ses problèmes. • Une attitude ouverte, transparente et sincère, particulièrement dans la gestion des moments critiques de la prestation de service. • La reconnaissance honnête de ses limites et de ses capacités professionnelles. (il est prouvé que le fait de ne pas reconnaître ses torts dans une relation commerciale est bien plus dommageable que de tenter de gérer les problèmes quand ils se posent. • La capacité de rester positif vis-à-vis de l’interlocuteur.
Récupérée de « http://fr.wikipedia.org/wiki/Gestion_de_la_relation_client »
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MessageSujet: Re: Gestion de la relation client   Mar 12 Aoû - 0:10

c trés interessant admin merci merci
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MessageSujet: Re: Gestion de la relation client   Aujourd'hui à 18:58

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